Sogar die Mächtigen können Probleme haben, schwierige Entscheidungen zu treffen

Forscher der Ohio State University stellten fest, dass mächtige Menschen zwar oft dazu neigen, schnell zu entscheiden und zu handeln, aber unentschlossener werden als andere, wenn die Entscheidungen am schwierigsten zu treffen sind.

Die Ermittler stellten fest, dass es Menschen, die sich mächtig fühlen, auch bei einer Entscheidung, die zwischen zwei gleich guten oder schlechten Entscheidungen hin- und hergerissen ist, ambivalent fällt, tatsächlich schwerer zu handeln als Menschen, die sich weniger mächtig fühlen.

Das ist anders als wenn mächtige Leute mit einer einfacheren Entscheidung konfrontiert werden, bei der die meisten Beweise eine klare Wahl begünstigen. In diesen Fällen sind sie entscheidender und handeln schneller als andere.

„Wir haben festgestellt, dass Ambivalenz alle Entscheidungen langsamer getroffen hat, aber insbesondere Menschen, die sich mächtig fühlten. Sie haben am längsten gebraucht, um zu handeln “, sagte Geoff Durso, Hauptautor der Studie und Doktorand in Psychologie an der Ohio State University.

Die Studie erscheint online in der Zeitschrift Psychologische Wissenschaft.

Dr. Richard Petty, Mitautor der Studie und Professor für Psychologie am Ohio State, sagte, andere Untersuchungen, die er und seine Kollegen durchgeführt haben, legen nahe, dass das Gefühl der Macht den Menschen mehr Vertrauen in ihre eigenen Gedanken gibt.

Das ist in Ordnung, wenn Sie eine klare Vorstellung von der Entscheidung haben, die Sie treffen möchten. Aber wenn Sie sich bei einer Entscheidung, vor der Sie stehen, mächtig und auch ambivalent fühlen, können Sie sich dadurch noch widersprüchlicher fühlen als andere, sagte er.

"Wenn Sie der Meinung sind, dass sowohl Ihre positiven als auch Ihre negativen Gedanken richtig sind, werden Sie eingefroren und brauchen länger, um eine Entscheidung zu treffen", sagte Petty.

Die Studie umfasste zwei separate Experimente, bei denen Studenten als Teilnehmer rekrutiert wurden. Ihnen wurde gesagt, das Ziel der Experimente sei es zu verstehen, wie Menschen Entscheidungen über Mitarbeiter auf der Grundlage begrenzter Informationen treffen.

Jeder Teilnehmer erhielt 10 Verhaltensweisen, die einem Mitarbeiter namens Bob zugeschrieben wurden. Einige erhielten eine Liste von Verhaltensweisen, die vollständig positiv oder vollständig negativ waren, während andere eine Liste von fünf Verhaltensweisen von Bob erhielten, die positiv und fünf negativ waren.

Eines der negativen Verhaltensweisen war, dass Bob erwischt wurde, als er den Becher eines Kollegen stahl, als er in der Firmenküche zurückgelassen wurde. Ein positives Verhalten war, dass Bob seit seiner Einstellung alle bis auf eines seiner Gewinnziele erreicht oder übertroffen hatte.

Nachdem die Teilnehmer etwas über Bob erfahren hatten, wurden sie gebeten, über eine Zeit in ihrem Leben zu schreiben, in der sie viel oder nur sehr wenig Macht über andere hatten. In anderen Studien wurde gezeigt, dass diese Schreibübung bei denjenigen, die die Aufgabe erfüllen, ein vorübergehendes Gefühl von Macht oder Ohnmacht hervorruft.

Zu diesem Zeitpunkt konnten die Forscher messen, wie Machtgefühle mit Ambivalenzgefühlen gegenüber dem Mitarbeiter interagieren.

Die Teilnehmer wurden gebeten, zu bewerten, inwieweit sie sich in Bezug auf ihre Haltung gegenüber Bob widersprüchlich, unentschlossen oder gemischt fühlten - alles Maß für Ambivalenz. Wie erwartet fühlten sich diejenigen, denen gesagt wurde, dass Bob eine Mischung aus positiven und negativen Verhaltensweisen zeigte, ihm gegenüber viel ambivalenter als diejenigen, denen gesagt wurde, dass seine Verhaltensweisen alle positiv oder alle negativ waren.

Sie wurden dann gefragt, wie wahrscheinlich es ist, dass sie Entscheidungen über Bobs Zukunft mit dem Unternehmen verzögern würden, wenn ihnen eine solche Gelegenheit gegeben würde.

Bei einem ambivalenten Profil für Bob wollten Teilnehmer, die sich mächtig fühlten, die Entscheidung eher verzögern als andere. Wenn der Mitarbeiter jedoch als positiv oder negativ dargestellt wurde, war es weniger wahrscheinlich, dass diejenigen, die sich mächtig fühlten, Maßnahmen verzögern wollten als andere.

Nachdem sie geantwortet hatten, wie sehr sie die Entscheidung verzögern wollten, kam der Moment der Wahrheit für die Teilnehmer. In einer Studie mussten sie entscheiden, ob Bob durch Klicken auf eine Taste auf einer Computertastatur beworben werden sollte. In einer zweiten Studie entschieden sie, ob sie ihn auf die gleiche Weise feuern sollten.

Ohne ihr Wissen haben die Forscher gemessen, wie lange die Teilnehmer gebraucht haben, um auf den Schlüssel zu klicken, um Bob zu promoten oder zu feuern.

Die Ergebnisse zeigten, dass die Menschen auf der ganzen Linie mehr Zeit brauchten, um sich zu entscheiden, wenn sie mit dem Mitarbeiterprofil konfrontiert wurden, das positive und negative Verhaltensweisen vermischte. Aber diejenigen, die sich mächtig fühlten, brauchten noch wesentlich länger, um ihre Entscheidung zu treffen, als diejenigen, die sich relativ machtlos fühlten.

„Mächtige Menschen fühlen sich in ihren eigenen Gedanken sicherer als andere, sie denken, ihre Gedanken sind nützlicher und wahrer. Dies kann jedoch ein Problem sein, wenn Sie der Meinung sind, dass Sie sich nicht sicher sind, wie Sie am besten vorgehen sollen “, sagte Durso.

"In der Zwischenzeit sind sich Menschen, die sich weniger mächtig fühlen, ohnehin weniger sicher über die Gültigkeit ihrer Gedanken, und sie denken, sie könnten genauso gut einfach eine Entscheidung treffen."

Durso und Petty glauben, dass diese Wechselwirkung zwischen Macht und Ambivalenz Führungskräfte in jeder Rolle beeinflussen kann, auch in Wirtschaft und Regierung.

Ein Beispiel ist Präsident George W.Bush, der nach seiner Wahl im Jahr 2004 erklärte, er sei bereit, Maßnahmen zu ergreifen: "Ich bin wirklich nicht hierher gekommen, um das Amt zu übernehmen. Ich bin hierher gekommen, um einige Dinge zu erledigen."

Bei der Entscheidung, ob die amerikanischen Streitkräfte im Irak zurückgezogen oder gestärkt werden sollen, erklärte Präsident Bush - bekannt als "der Entscheider" -, er werde "nicht dazu gebracht, eine Entscheidung zu treffen". Anschließend verzögerte er seine Entscheidung zweimal um zwei Monate.

Diese Studie legt nahe, dass Bushs Unentschlossenheit angesichts seiner Macht als Präsident und des komplexen, ambivalenten Problems, mit dem er konfrontiert war, nicht überraschend war.

„Die Machthaber erhalten die schwierigsten Entscheidungen. Sie haben viele widersprüchliche Informationen, die sie verarbeiten und synthetisieren müssen, um ein Urteil zu fällen “, sagte Durso.

"Es ist ironisch, dass ihre Machtgefühle es ihnen tatsächlich erschweren, eine Antwort zu finden, als wenn sie sich weniger mächtig fühlen."

Quelle: Ohio State University