Job Autonomy, Trust Fuel Organisational Improvement

Eine neue Studie zeigt, dass organisatorische Verbesserungsbemühungen nur dann erfolgreich sind, wenn Mitarbeiter ein hohes Maß an Autonomie in ihrer Arbeit wahrnehmen und ihren Führungskräften vertrauen.

Drs. Gopesh Anand und Dilip Chhajed, Professoren für Betriebswirtschaftslehre an der Universität von Illinois, stellten fest, dass ein flexibles Arbeitsumfeld eine wichtige Rolle bei der Steigerung des Engagements der Mitarbeiter für Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung spielt.

"Kontinuierliche Verbesserungsinitiativen werden in der Regel mit Techniken zur Stärkung der Mitarbeiter gebündelt", sagte Anand.

"Wir hören immer:" Wenn Sie Mitarbeiter befähigen, kümmern sie sich um die Verbesserungen. "Aber was wiederholt passiert, ist, dass diese Befähigung der Mitarbeiter vom Management gesteuert wird und nicht funktioniert."

"Es ist ein Paradoxon - die Stärkung der Mitarbeiter wird den Mitarbeitern vom Management aufgezwungen", sagte Chhajed. "Was normalerweise passiert, ist, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, gezwungen zu sein, etwas zu tun, das sie möglicherweise nicht einmal als sehr nützlich erachten."

Die Studie führt drei Argumente an, wie das Engagement der Mitarbeiter für eine kontinuierliche Verbesserung am Arbeitsplatz verbessert werden kann:

• Das tägliche Arbeitsumfeld muss von den Mitarbeitern als autonom wahrgenommen werden.
• Da eine kontinuierliche Verbesserung Änderungen an den Praktiken erfordert, die Mitarbeiter an vorderster Front in ihrer täglichen Arbeit anwenden, ist das Vertrauen in die Führung von entscheidender Bedeutung.
• Ein höheres Maß an Vertrauen in die Führung führt ferner zu proaktivem Verhalten der Mitarbeiter an vorderster Front und ermutigt sie, die Autonomie in ihrer täglichen Arbeit zu nutzen, um systematische Verbesserungen der Arbeitspraktiken zu suchen und vorzunehmen.

In der Studie testeten die Forscher ihre Hypothesen anhand von Daten, die von einzelnen Mitarbeitern der Christie Clinic, einer ambulanten Gesundheitsorganisation mit Sitz in Champaign, Illinois, gesammelt wurden. Die Klinik hat sich in den letzten sechs Jahren aktiv für eine kontinuierliche Verbesserung auf der Grundlage von Lean-Management-Prinzipien eingesetzt.

Die Studie ist einzigartig, da sie sich auf die Verknüpfung des Engagements für kontinuierliche Verbesserungen mit dem Kontext der täglichen Arbeit jedes Mitarbeiters konzentriert und nicht auf Belohnungen, Führungs- und Schulungsmöglichkeiten, die ausdrücklich mit der Generierung der Mitarbeiterbeteiligung verbunden sind.

"Oft arbeiten Mitarbeiter an Projekten zur kontinuierlichen Verbesserung, nur weil der CEO ihnen sagt, dass sie an der Initiative teilnehmen sollen", sagte Anand. "Aber sie sind nicht wirklich begeistert von dieser Idee, sich um die Verbesserung ihres Arbeitsplatzes und ihrer Arbeitspraktiken zu bemühen."

"Die Arbeitnehmer müssen ein Gefühl der Kontrolle über ihre Arbeitsumgebung haben", sagte Delfin. „Sie müssen entscheiden können, wie und was sie in ihrer täglichen Arbeit tun sollen. Und genau das motiviert sie, sich zu verbessern. Ihr Buy-In wird noch stärker, wenn die Führung sie dabei unterstützt. “

Die Mitarbeiter sollten nicht an Verbesserungsinitiativen denken, da zusätzliche Arbeit, da eine solche Einstellung letztendlich zu „Veränderungsermüdung“ führt, sagen die Forscher.

"Die Mitarbeiter können sich das nicht so vorstellen:" Dies wird vom oberen Management auf uns herabgestürzt ", sagte Anand. "Wenn sie dies tun, wird es zu zusätzlicher Arbeit, für die sie nicht entschädigt werden."

"Das große Problem für die Mitarbeiter ist:" Was bringt es mir? ", Sagte Chhajed. „Das Management versucht, die Dinge effizienter zu gestalten. Was bedeutet das für meinen Job, meine Arbeitszeit? Deshalb müssen die Mitarbeiter darauf vertrauen, dass das Management auf ihre Interessen achtet.

"Wenn sie dieses Vertrauen nicht haben, wird selbst Autonomie nicht so viel helfen." Das Vertrauen ist riesig, weil Sie nicht möchten, dass das Management die Mitarbeiter dazu zwingt. "

Die Forscher sind der Ansicht, dass das Management nicht der einzige Treiber für Veränderungen in einer Organisation sein sollte, und der Prozess zur Umsetzung einer Initiative zur kontinuierlichen Verbesserung sollte ebenfalls kein Top-down-Mandat sein.

"Es sollte eine Top-Down-Richtung geben, wohin die Initiative gehen soll und wofür wir im Geschäft sind", sagte Anand. „Es muss jedoch ein Gleichgewicht zwischen den Top-Down-Zielen und den Bottom-Up-Verbesserungen bestehen.

"Es ist, als würde man von beiden Seiten eine Brücke bauen", sagte Delfin.

"Das obere Management hat normalerweise die Vision, aber gleichzeitig sind sie nicht die Experten dafür, wie die Dinge vor Ort erledigt werden." Sie brauchen also Mitarbeiter an vorderster Front, die etwas Freiheit haben, weil Sie versuchen, all dies dazu zu bringen, sich in der Mitte zu treffen.

„Das bedeutet, dass die Führungskräfte im Management eher wie Trainer und weniger wie Diktatoren handeln müssen. Sie brauchen ein kooperatives Umfeld, in dem Führungskräfte führen und coachen und Mitarbeiter teilnehmen. “

Obwohl ihr empirischer Kontext eine Organisation des Gesundheitswesens ist, sagen die Forscher, dass ihre Ergebnisse auf die meisten Organisationen anwendbar sind, die Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung einsetzen.

"Die Probleme, mit denen wir uns in diesem Papier befassen, sind branchenübergreifend", sagte Chhajed.

"Wenn Sie mit Menschen in einer Branche sprechen, die Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung einsetzen, sind sie mit diesen Problemen konfrontiert", sagte Anand. "Aus diesem Grund gibt es immer wieder neue Iterationen dieser Art von Initiativen, da Unternehmen diese häufig nicht über lange Zeiträume aufrechterhalten können."

Das Papier erscheint im Tagebuch Operations Management Research.

Quelle: Universität von Illinois