Umgebungshinweise können das Warten erleichtern
Die Forscher haben die Studie so konzipiert, dass viele Aufgaben mit einem gewissen Grad an Wartezeit verbunden sind, z. B. das Zurückhalten während der Planung eines Arzttermins oder das Anstehen an einem Geldautomaten.
Angesichts einer Wartezeit verschieben, meiden oder geben einige Leute ihre Aufgabe jedoch auf. Andere ertragen das Warten, fühlen sich aber durch die Erfahrung unzufrieden und frustriert.
Die Forscher entdeckten, dass scheinbar irrelevante Umweltmerkmale - wie Warteschlangenführer oder Barrieren, die üblicherweise in Banken und Flughäfen verwendet werden - als virtuelle Grenzen dienen können, die die Wartenden in zwei Kategorien einteilen: diejenigen, die sich innerhalb des Systems befinden, und diejenigen, die sich außerhalb des Systems befinden.
In mehreren Experimenten arbeitete Leonard Lee, Ph.D., von der Columbia Business School, mit Dr. Min Zhao und Dilip Soman von der Rotman School of Management der Universität von Toronto zeigten, dass systeminterne Personen eine erhöhte Handlungsinitiierung, Beharrlichkeit bei der Erledigung von Aufgaben und allgemeinen Optimismus zeigen.
Frühere Studien haben gezeigt, dass situative Hinweise einen signifikanten Einfluss auf das Verhalten haben können. Beispielsweise hat sich gezeigt, dass das Spielen französischer Musik in einer Weinhandlung die Einkäufe von französischem Wein erhöht.
Diese neue Studie zeigt, dass selbst Hinweise, die nicht direkt mit dem Ziel eines Individuums zusammenhängen, in einer Aufgabenumgebung erhebliche Auswirkungen haben können und die Wahrnehmung und die nachfolgende Art und Weise, in der die Aufgabe erledigt wird, beeinflussen.
Experten sagen, dass Menschen an Grenzen ziehen. Sowohl bewusst als auch unbewusst neigen Menschen dazu, physische Marker in ihrer Umgebung zu lokalisieren, um Grenzen zu schaffen und zu definieren.
Die Forscher untersuchten, ob Objekte und Muster in einer Warteumgebung - von Warteschlangenführern und Teppichen bis hin zum Standort einer anderen Person - virtuelle Grenzen schaffen können, die die Wartenden zwischen systeminternen und systemübergreifenden Kategorien aufteilen.
Die Forschungen sagten voraus, dass eine Person beim Überschreiten der virtuellen Grenze eine implementierende Denkweise annehmen würde, die durch eine optimistischere Sicht auf zielrelevante Informationen und eine stärkere Handlungsorientierung gekennzeichnet ist.
Um ihre Hypothese zu testen, führten die Forscher Studien durch, in denen untersucht wurde, wie Umweltindikatoren die implementierte Denkweise sowohl verhaltensmäßig als auch kognitiv aktivieren.
In einem Experiment platzierten die Forscher Warteschlangenführer in verschiedenen Entfernungen von einem geschäftigen Geldautomaten, so dass einige der Wartenden im System und andere außerhalb des Systems waren. Die systeminternen Kunden blieben eher in der Schlange, um ihre Transaktion abzuschließen, stellten die Forscher fest.
Eine separate Studie unter Verwendung von Warteschlangenleitfäden zeigte, dass der Punkt, an dem Kunden aufgabenbezogene Aktionen einleiteten - in diesem Fall indem sie ihre Geldautomatenkarten aus ihren Brieftaschen oder Geldbörsen nahmen - dem Punkt entsprach, an dem sie die virtuelle Grenze überschritten und das In-System betraten Kategorie.
Die Forscher glauben, dass die Ergebnisse die wachsende Literatur über die unbewussten Auswirkungen von Umweltmerkmalen auf Motivationen und Verhalten ergänzen.
Zusätzlich zu seiner Anwendung auf alltägliche Aufgaben kann die Verwendung von Hinweisen zur Aktivierung der implementierten Denkweise weitreichende Auswirkungen in Fällen haben, in denen die Entscheidung zum Warten schwerwiegende Konsequenzen haben kann.
Zum Beispiel kann die Motivation von Patienten, die auf eine Nierentransplantation warten, um einen optimistischen Ausblick aufrechtzuerhalten, sich positiv auf ihr Wohlbefinden auswirken. Ein kurzer Anruf einer Krankenschwester könnte als virtuelle Grenze dienen, die den Status im System gewährt und die Stimmung der Patienten steigert, schlagen die Forscher vor.
Quelle: Columbia Business School
