Engagierte Mitarbeiter sind glücklicher und produktiver
Engagierte Personen sind offener für neue Informationen, produktiver und eher bereit, die Extrameile zu gehen. Darüber hinaus ergreifen engagierte Mitarbeiter die Initiative, um ihre Arbeitsumgebung zu ändern, um engagiert zu bleiben.
Die Frage ist jedoch: "Wie binden wir die Belegschaft ein?"
In einem neuen Artikel, der in der Zeitschrift veröffentlicht werden soll Aktuelle Richtungen in der Psychologie Arnold B. Bakker erstellt ein Modell des Engagements auf der Grundlage der besten aktuellen Forschungsergebnisse.
Bakker glaubt, dass das Engagement für die Arbeit von zwei Arten von Ressourcen abhängt: Arbeitsressourcen und persönliche Ressourcen.
Zu den Arbeitsressourcen gehören soziale Unterstützung, Feedback und Möglichkeiten für Autonomie, Vielfalt und Wachstum. Solche Ressourcen sind gut für den Arbeitnehmer - sie befriedigen die Grundbedürfnisse des Menschen - und gut für den Arbeitsplatz, denn wenn die Arbeitsressourcen reich sind, wird die Arbeit schneller und mit besseren Ergebnissen erledigt.
Das Umfeld ist positiv und erfüllt sich selbst, da eine bessere Arbeit für die Arbeitnehmerin lohnender ist, was wiederum ihr Engagement und ihre Effektivität erhöht.
Interessanterweise ist Engagement - und qualitativ hochwertige Leistung - am größten, wenn die Anforderungen des Jobs am höchsten sind. Dieses Prinzip gilt auch für Jobs, die wir als gering betrachten, beispielsweise in einem Fast-Food-Restaurant.
Die andere entscheidende Komponente für ein erfolgreiches Engagement sind die persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter - wie Selbstwertgefühl und Optimismus.
Bakker glaubt, dass Arbeitnehmer mit reichlich persönlichen Ressourcen ihre Arbeit mit mehr Enthusiasmus und Freude angehen. Darüber hinaus sind sie in der Regel bei besserer Gesundheit, sodass sie sich konzentrieren und hart arbeiten können.
Mitarbeiter mit geerdeten Persönlichkeiten tendieren dazu, erfolgreich „beruflich“ zu arbeiten. Sie sind immer auf der Suche nach Möglichkeiten, ihre Verantwortung an ihre Talente und Interessen anzupassen und die Herausforderung zu erhöhen.
Auch hier ist der Prozess eine Aufwärtsspirale. Handwerker werden von anderen Arbeitern bewundert und übertragen so ihre Einstellungen auf sie. Diese produktiveren Einstellungen erhöhen das Engagement der anderen Arbeitnehmer und damit ihre eigene Produktivität und persönliche Belohnung.
Natürlich, sagt Bakker, ist das Engagement bei der Arbeit von Person zu Person unterschiedlich, was die Tatsache erklärt, dass einige Führer und andere Anhänger sind. Für jede Person schwindet das Engagement auch von Tag zu Tag, sogar von Stunde zu Stunde.
In der Tat sollte niemand erwarten, jede Sekunde des Arbeitstages ein Höchstmaß an Engagement zu spüren oder zu zeigen.
Manchmal ist die Arbeit mühsam; Mitarbeiter müssen das tolerieren können. Sie sollten auch nicht an unmögliche Standards gebunden werden.
Ausfallzeiten, sagt Bakker, sind nicht nur ein Zeichen für sympathisches Management. Es hilft, Mitarbeiter zu erneuern, sie glücklich, produktiv und engagiert zu halten.
Quelle: Verein für Psychologie
